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明基逐鹿DCM分销供应链惠而浦案例

明基逐鹿DCM分销供应链惠而浦案例 2011： “根本上，我们通过这套体系构造了一个我们公司部门之间、公司与上下游客户之间对话的语言体系。”2003年5月11日才到惠而浦中国任职的原柯达公司北亚区数码影像总经理陈永兴轻松地说。

显然， 随着公司各业务环节上呈现出来的信息越来越多，由惠而浦中国公司副总裁、销售/市场总监陈永兴发动的惠而浦中国的全程供应链整合革命已然取得了初步效果。

对于惠而浦来说，这场供应链革命显示：经过几番进出中国，这个名列世界500强的家电公司为取得其在中国家电市场的寡头地位正大炼内功。

改造方案

惠而浦与明基逐鹿合作的这个全程供应链项目是在今年10月9日正式启动的，然而陈永兴的工作从加盟惠而浦之前就已开始。

“在接受这个职务之前，我详细地考察了惠而浦公司在中国的发展过程和销售体系框架。”陈说。他决定加盟惠而浦公司的时候对于如何改革公司流程已经有了一些初步的想法。2003年5月11日，陈正式加盟惠而浦，对惠而浦当时的供应链问题有了更深入的认识，并促使他决心发起一场“从头到尾”的全程供应链革命。

当时的陈永兴对惠而浦系统体系最真切的体会是他发现公司部门的每个队伍都在冲对数据（对帐），而背后没有一个数据的支持体系。

“帐越冲越乱，部分环节的帐目对冲并没有改善整体的数据统一问题。”陈永兴感到被陷入到每个点上，没办法掌控销售体系的运作情况，因为公司原先拥有的ERP等多套系统中各环节数据无法统一。 ERP是对企业内部数据进行收集和处理,而供应链系统可以帮助企业处理和收集ERP所不能做到的终端数据的及时反馈和分析。

而随着惠而浦再次高度关注中国市场，产品的市场表现和市场发展的压力使得数据处理速度和质量成了惠而浦迫在眉睫的问题。

“库存、销售过程、单据等，数据都分散在各个环节，很多对不起来。”一位销售人员说。在这种状况下，各部门自然无法准确收集到买进、卖出和销售过程的数据，无法做到及时采集，“数据只能按周统计”。

陈知道出现这些情况很多时候不是员工的问题，根本原因在于公司与上游客户、公司各部门之间以及终端客户之间的数据是“断开的”，形成一个“断层”。

于是，陈永兴决定改造全程供应链管理，而这从重新界定各部门权责开始。早在7月陈永兴即组成了以高级产品经理杨俊彦为首的项目团队，对惠而浦供应链环节开始了详细的调研，随着明基逐鹿高级顾问邱祥瑜进入以后，更是常常在一起进行更为细致周密的调查和分析，与业务经理和员工讨论中国市场的发展趋势和结构，探求公司新的发展。

陈第一步就是重新确立各部门的功能，“对它们有什么要求，部门之间怎样联系在一起。”做了分析后，陈说他希望通过部门定位简化一些流程，“尽量权责分明，通过一个系统控制，不能出错。”

这样的工作，使陈永兴的工作得到了员工们的理解和支持。而后，陈永兴成立了专门实施供应链管理变革的核心团队。并设立了“分销战略经理”一职，由芝加哥大学MBA杨子良担任这一职务，杨本人就是惠而浦的老员工。

“这是一个需要相互协调的过程，新的系统可以管理到收益、支出，最重要的是，它不仅是一种工具。”陈永兴说，他希望能够用系统去创新，去应对中国复杂的市场环境。陈为了配合新系统架构的实施，还调整了一线人员的考核体系，逐渐从追求“量”调整到以利润指标为主。

消除流程症结

“也许每一个部门把自己的事情都处理得很好，然而，把5个部门统一起来看，结果会怎样？”陈永兴问大家，“如果我们只是看到销售，其他部门情况不知道，这怎么能够协调公司战略呢？”

陈问大家的问题也正是惠而浦这场全程供应链管理变革的物理起点和逻辑起点。

因为公司原来就有ERP系统的基础，所以他要做的工作就是把公司物流、信息流和资金流在前端、中间和终端连接打通。

在终端层面上，陈永兴在确定了组织部门的基础上，在公司原有的ERP 系统层面上延伸，增加渠道管理、促销管理、促销员管理、电子订单、服务管理、需求规划等系统，以即时的网络连接把这些新增系统构建成一个惠而浦完整的分销管理平台。

“终端为王嘛。”陈永兴说。把完整的分销管理平台与总部的ERP系统对接后，一线情况尽在眼中，陈永兴就可以“运筹帷幄于千里之外”。这使得陈解决了以前因为前方数据无法及时汇总，导致的“一线促销费用的发生无法进行有效的预算控制和效果评估”。惠而浦全国有八个大区，下有27个办事处，大的办事处有10个人左右的规模，其成本控制和效果监控一直以来就是个问题。

“以前，分布在各区域的业务人员销售业绩数据难以及时收集汇总，无法合理有效评估销售人员的业绩。”项目经理

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