面壁十年图破壁信息化改造海尔水处理设备

面壁十年图破壁--信息化改造海尔

面壁十： 在信息化领域从没有一种理论像BPR这样红遍中国，它已经在这个领域渡过了6年左右时间(在国内的1996-1997年间开始有人用这一理论与信息化结合)，但是当人们从猛醒之中、回过头来再看这一理论的实际应用状况时不禁哑言，它已经没有多少值得赞颂和点评的内容了。BPR在中国的最初传播者并不是来自于信息化领域、而是来自于管理学术界，遗憾的是，早在1994-1995年的中国管理学术界与真实的企业管理之间存在巨大的对话鸿沟，尽管学者们颇费周折的BPR传播、可并没有给企业界带来多少震动，至少从今天来看，在那时没有几个企业家会关注来自于一个外国人的管理新说，那么这样的传播只能成为学术界之间的交流，这也到造就了它的“高雅”。 这种“高雅”并没有阻挡一群有着聪明才智的人员的使用，他们也许是有意、也许是无意地捡起了本该中国的企业家与管理学者们对话的工具，开始了一种全新的阐释：“要上ERP，必先BPR”，这是一种天衣无缝的嫁接，哈默博士也许并没有想到他所认为的BPR过程的企业信息化支持的观点，倒成为这种嫁接的依据。在这个时期推动ERP市场的生力军并不是国内软件公司(此时国内还没有本土的IT咨询公司出现)，而是善于运用一切优势学说和方法的西方的软件业与IT咨询业，就这样一个学说BPR和一个软件ERP、一个咨询公司和一个软件公司之间就形成了一个水乳交融的有机体，开始了中国软件和IT咨询市场的角逐。到了1998年中国的软件公司也开始了渐进式的ERP转型，IT咨询公司也开始诞生，他们无意之中都受到了这种BPR与ERP之间嫁接的影响，并未真正了解哈默博士的“再造”的用心，一味地跟进了上去，开始了更大规模地传播这种两种本来并不相关的体系。西方的软件公司和IT咨询公司没有想到，一旦中国本土的软件公司开始继承了这一嫁接的体系之后的传播力度之大，远远超越他们的传播效果，在经过了2年左右的宣传攻势之后，稍微大一些中国的企业都已经听到和读到了有关ERP+BPR的结合，从此中国的企业界才真正在广泛意义上看到了BPR的含义，而他们不知道也不清楚此时的含义已经不是BPR，而是转化成了“ERP+BPR”，而且无论怎样阐释，给所有企业界的感觉BPR永远是ERP的工具。中国的软件业并不清楚，这一观点的广泛传播倒成就了西方的软件业+IT咨询业加速进入中国信息化市场的最好的跳板，这一跳板完全地击破了他们软件流程和文化的不适应性，可以名副其实地改造企业流程和组织(BPR)，让它去适应ERP软件；在此时中国的软件业并没有那么幸运，他们的软件并不成型，EPR软件规模也不够大，可以想见这种宣传非但没有让自己多销售出去一些软件，反倒帮助西方的竞争者快速地占有了大企业市场。在这种西方ERP软件充斥国内市场的状态下，国内有些企业已经对于这样的信息化深感不适，国内一家中大型企业的副总经理发出一声“是再造企业、还是再造ERP”感叹，他们想疾呼、也想呐喊、但是更多的是无奈(选择软件是企业管理者决定的事情，自己已经选了，做不好只能怪自己)。我们的企业家看似已经找到了一个全新的版本ERP+BPR，他们遐想着这个来自于西方的灵丹妙药能够解中国企业的病灶，这一功绩是应当归功于中国的管理软件业与IT咨询业共同推动，但是结果总是比预想要相差一段很大距离，几年下来，虽有些许建树，但大多夭折。这引发了一个深层次的探讨，企业的信息化的路是否走对了？这是一个本不应该提出的问题，可失败的太多却不由得使人联想是否错了，这看似杞人忧天，可事实上却是一个非常严肃的问题，“信息化的方向错了吗？”，一定有人回答，“信息化的浪潮汹涌澎湃，无法阻挡”，这让人还能够说什么呐、只能够认为它是对的，那么是“路走错了吗？”，当你提出这个问题的时候，答案已经就在眼前，ERP+BPR的传播方式的本身出现了一个非常大的误区何谓再造，是为推动ERP的实施来开展再造，还是为推动企业适应市场、适应客户经济(哈默博士观点)来开展再造，不言而喻，一切的功利性在“+”号中都已表露无疑。笔者是一位信息化推动的支持者，也是一位BPR的推动者，更重要的是一位基于国内绝大多数大中型企业现实的“流程调整者”，在从事十多年的企业信息化建设中，从未使用过BPR的原理，一样可以达到目的。企业的流程变革(BPR)永远不是大多信息化人员所想象的适合计算机系统的流程调整(ERP+BPR)，它是一场企业史无前例的革命，它将打碎原有一切去构建一个全新的世界，而这个世界的目标就是永无休止地追求用户利益的最大化，让用户获得优质服务的同时，企业获得最大化的成功。而不是一场由信息化发起的革命，而是由企业的战略目标所发起的革命，在这个革命的体系下它会为此建立起一个全新的信息化系统，而绝不是我们所看到的和听到的现在流行于市场上的各种软件，而是一个全新的将企业的流程和组织、企业全新的价值链体系下重新构筑的信息化系统。可以设想，现有的系统不经过改造，将永远无法实现海尔的SBU、海尔的市场链、也同样无法实现推倒企业间的“墙”之后的一马平川。所以那种寄望于通过ERP来实现企业流程变革的设想，只能够说是一场梦，一场永远无法实现的梦，即便计算机界所谓的通过BPR实现ERP(ERP+BPR)，也只不过是一场没有彻底革命下的“半梦半醒”，也只不过是一场虚假变革所产生出的“怪胎”。“打破鸡蛋才能做蛋卷”，哈默博士这样形象地阐释流程再造，并将其定义为“重新开始”。海尔的流程再造革命就是一个为做出美味的蛋卷而把鸡蛋打破的过程，目标是以订单信息流为中心带动物流、资金流、市场链的业务流程。通俗地讲就是企业生产首先要从市场获得订单，有了订单，人、财、物才能流动起来，而且是计算机网络管理下的同步流动，没有订单，人、财、物就要停滞。按照海尔的设计，这个业务流程分为主流程、支持流程和基础流程三个部分。 海尔市场链的主流程：就是把原来各事业部的财务、采购、销售业务全部分离出来，同时建立海外推进本部、商流推进本部、物流推进本部、资金流推进本部，再将企业内部原先分散、各自对外的各种资源整合为全集团统一创品牌服务的营销(商流)、采购(物流)、结算(资金流)体系，使整个企业变成一个环环相扣、运行有序的链条。目的就是通过整合，使海尔同步业务流程中各产品本部从原来分散的负责采购、制造、销售过程转变为统一面向市场客户的生产、开发产品过程，通过生产、开发出能满足消费者即时与潜在的需求的卖点商品，创造有价值的订单。商流(商流本部、海外推进本部)搭建全球的营销网络，从全球的用户资源中获取订单。过去各事业部都是各自在市场上做营销，造成营销费用急剧上升；客户来谈生意，要分别与冰箱、洗衣机、彩电部门谈，加上程序复杂，客户意见很大。商流推进本部和海外推进本部成立后统一品牌销售、出口，方便了海内外的客户，也收到了很好的市场效果。物流(物流本部)利用全球供应链资源搭建全球采购配送网络。主要任务是通过JIT(即时)采购、JIT配送(配件输送到工位上)。产品下线后再由JIT分拨，即快速地送到客户手中，实现JIT订单加速流。整合前，各事业部都是自己采购，物流本部成立后实行集团统一采购，直接效果是降低了集团对外采购成本，间接效果是择优采购带来了零部件产品质量的整体提高，库存的减少。资金流(资金流推进本部)通过整合，解决原先各单位都是自己对着银行、供应商、商业形成的擅自对外担保等问题，重点是通过建立资金流的现款现货闸口来最终实现“零坏帐”目标，解决困扰企业多年，也是目前中国多数企业无法解决的应收账款管理问题。目前海尔所有的产品均是现款现货，在价格战大行其道的今天，敢实行现款现货并做到现款现货，海尔绝对是中国家电企业惟一一家。原有的制造系统则改组为产品事业部，主要任务是按照订单质量、成本、交货期三要素要求，生产出满足消费者需求的产品。在这个直接面对市场，统一的物流、商流、资金流体系下，海尔原来的职能管理部门就不再具有管理职能，而成为支持流程。由此构成了海尔流程变革的“三个大圈(主流程)六个小圈(支持流程)”这两块基石。旋转之间，将全球用户资源、全球供应网络、全球人才“网络”进来，输入用户的需求与不满，输出让用户满意的服务与产品。而推动企业整个流程旋转的主动力已不再是过去的行政指令，而是相互间平等的买卖关系、服务关系和契约关系，通过这些关系把外部市场订单转变成一系列内部的市场订单，形成以订单为中心、上下工序和岗位之间相互咬合、自行调节运行的业务链。每个流程、每个工序、每个人的收入来自于自己服务的市场和对象。服务有效，按合同索酬；服务无效或效果不好，对方可以索赔。这样做的结果，就使企业的每一个人都有了自己的顾客，每一个人都与市场和客户保持零距离，用海尔职工自己的话来说，就是人人都有一个市场，人人都面对一个市场。这样的业务流程再造无疑是一次没有绝对成功把握的冒险。“成功的创新者都是保守的”。美国管理大师杜拉克说到企业家的创新精神时这样说。张瑞敏也是这样。他愿为抓住机遇而敢于冒险，但决不冒进。为此，他在总体规划设计海尔流程再造革命的同时，也制定了分步实施的方案。在其运筹帷幄下，海尔流程再造已从第一阶段整合内部资源建立市场链框架，也就是把企业所有资源集中起来搭建一个统一的服务与品牌(哈默：推倒企业内部的墙)；过渡到第二阶段整合外部资源，在已经搭建的市场链框架上获取有价值订单(哈默：推到企业间的墙)；到目前第三阶段，整合人力资源，使每个人成为具有企业家精神的创新主体，创造订单的更高价值(哈默：超越绩效的测定的深刻含义)。以前的海尔只有两三个产品，实施多元化战略之后，产品“忽”的一下冒出来，多得让人感觉数不清。由于企业结构仍是老一套，海尔的产品在市场上布阵也是各自为战。一家商场家电部，有冰箱、空调、洗衣机、彩电等十多个产品，就有十多个产品经理，十多个账号。加上为销售产品各搞各的推销活动、产品宣传，造成资源浪费，市场信息失真。1999年底，随着商流“整合”，原先海尔各自为战的十几个产品事业部的销售人员、近2万人集合到商流推进本部，过去一个驻外营销人员只管一个产品、同一商场同时要和十几个海尔的营销人员打交道的情况为一站到位服务和一票到底流程所取代，也就是说，由一个营销人员负责当地海尔所有的产品销售，海尔收到了降低促销费用，提高效益的效果，商家也尝到了海尔整合效率提高的甜头。就这样，海尔在产品门类仍大幅增加的情况下，全国的销售人员却减少了30%，总部管理人员也减少到46人。海尔建立的新营销网络，目标除了降低营销成本，统一品牌服务外，更在于通过这个网络直接从市场获取用户的忠诚度、有价值的订单，做到现款现货。用张瑞敏的话说，就是“海尔不能仍像计划经济时期的企业那样，仅仅把资源变成产品，放在库里，而要在把资源变成有利润的效益同时，做到让客户满意”。这就要求市场经理深入市场终端，帮助商家发现问题，解决问题，了解用户需求，创造适合消费需求的产品。当然，这样做带来的效益也是显而易见的。在搭建市场链框架的基础上，2001年3月海尔又在全集团推出了人力资源整合改革，目标是使全集团的职工人人都成为经营者，人人都成为具有创新精神的SBU(战略事业单位)。凡是独立运作、自负盈亏的企业，一般都有三张表资产负债表、损益表、现金流量表。海尔推进的人力资源改革，对职工个人SBU就用一张表体现了这三张表的内涵。从这个意义上说，海尔的再造依然任重道远。海尔人自己也在说：总觉得这场革命还刚刚开始，总觉得还有那么多新问题出现，需要解决。的确、流程再造不是从此点开始到彼点结束的直线，而是永远螺旋式上升的闭环。海尔进行流程再造以来，组织结构打破了40次，重建了40次，打破一次，阵痛一次，重建一次，新生一次。今后还要重建多少次，没有人会知道。可以预测的是：变化是绝对的。信息化必须依赖企业战略指引下的变革，这场变革绝对不是由于ERP所引发，海尔在它的实践中已经深刻地体会到了这样一点，张瑞敏先生曾经说过：“企业误以为引进了国外的硬件、软件，就是流程再造，实际上，如果企业组织结构不再造的话，不管什么样的硬、软件来了都没有用”。海尔信息化的成功推动完全符合了“信息化阳光三论”中的“战略论”，海尔在用现实的变革运作和现实的信息化运作，成功地书写了信息化与变革之间的图像！(end)

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